Además de los anteriores, existen otras implicancias que hacen de la administración del Estado algo especial y cuyos elementos deben tenerse en cuenta a la hora de administrar. En primer lugar tenemos la disociación que se producen entre los directivos y los funcionarios públicos, tradicionalmente personas de carrera en el sector público, los cuales han generados en las organizaciones donde trabajan, culturas organizacionales e instituciones informales particulares, que van más allá de los manuales de procedimientos o los organigramas. En el sector privado cosas como éstas también ocurre, pero en general las empresas privadas no tienen un funcionamiento burocrático, sobre los hombros de los trabajadores de una empresa no descansa el funcionamiento del Estado con todo lo que eso implica para los contratos psicológicos de los funcionarios.
Los nuevos directivos públicos que llegan a estas organizaciones no pueden esperar que las culturas organizacionales que se han desarrollado por años se modifiquen de manera inmediata y se adapten sin ningún tipo de objeción a los nuevos tipos de liderazgos. El éxito de la gerencia pública debe pasar, necesariamente, por respetar las culturas a las que se llega y, si existen ánimos por modificarla, hacerlo de manera gradual, sin imposiciones de “mejores formas” de gestión pública, cuando en la mente de los funcionarios públicos recae la idea de “por qué cambiar si siempre lo he hecho así”. Las modificaciones a las culturas organizacionales y a las “formas de hacer las cosas” deben ir acompañadas de un involucramiento completo de la organización y de la evolución hacia otro tipo de gestión.
Cuando los funcionarios (y en general, quienes trabajan en cualquier tipo de organización) no son considerados en los procesos de cambios organizacionales se pueden sufrir serios reveses. En la administración pública los funcionarios manejan una serie de códigos, procedimientos e información que bien puede privar a los directivos públicos y, por el principio de jerarquía en la burocracia, no serán los funcionarios los responsables sino que el directivo. Se trata, en el fondo, de lo que se llama Sprit de corp de los burócratas[1] (Merton) Los funcionarios quedan en la organización y conocen su funcionamiento más íntimo. Los directivos pasan y sus acciones deben ir de la mano con los contratos psicológicos y expectativas de los funcionarios, de lo contrario, se transita directo al fracaso. Las organizaciones públicas no son organismos privados en que un gerente puede imponer un estilo de liderazgo y, aun en las organizaciones privadas, esa forma de hacer las cosas puede, sino hacer fracasar, al menos hacer deficiente el liderazgo y la gerencia de los directivos.
Como un segundo aspecto que deseo destacar está la complejidad de actores que residen en el entorno de las organizaciones públicas y que, en mayor o menor medida, pueden tener injerencia en las decisiones públicas. Es decir, en el sector público las organizaciones tiene más stakeholders a quienes satisfacer. Una empresa privada, por ejemplo, tiene la necesidad de ajustar a ciertas normativas legales, satisfacer a los clientes y crear valor –en términos monetarios- para los inversionistas o dueños de la empresa. En el sector público se debe competir con otras organizaciones públicas por el presupuesto que entrega hacienda a través de la consecución de objetivos y la legitimización de las tareas de la organización mediante el cumplimiento de las tareas que se le han asignado, quien haga bien las cosas y cumpla sus objetivos podrá mantener y aumentar su presupuesto; quien haya fracasado no recibirá nuevos fondos.
Pero también existirá la presión política por priorizar ciertos planes estrellas de los programas de gobierno y por responder a demandas que hayan entrado al sistema de manera reciente producto de la actuación de los medios de comunicación. Los mismos funcionarios son stakeholders de las organizaciones del Estados y sus funcionarios que, en muchos casos, reclaman con justo derecho del funcionamiento de organizaciones públicas porque se financian con mis impuestos. Actores del sector privada y de organizaciones de la sociedad civil son parte del mapa de interesados, centros de estudios, partidos políticos… en definitiva, hay un sinnúmeros de actos que se siente con el derecho de opinar o interferir en el proceso desicional de las organizaciones públicas.
En conclusión, un administrador privado instalado en la administración pública debe aprender a conjugar expectativas, deseos, demandas, contrademandas, presiones políticas, consejos, sugerencias y mandatos de una serie de actores y, además, llegar a una cultura organizaciones diferente: la de “lo público”. Tarea sencilla no es y si el gobierno de Piñera quiere terminar de manera exitosa un rol importante jugarán sus directivos públicos en la administración y gestión de las organizaciones. Gran parte de la eficiencia y eficacia que se ha prometido radica, justamente, en los funcionarios públicos.
[1] El término “burócrata” debe entenderse en el sentido weberiano y no como una forma peyorativa de dirigirse a los funcionarios públicos.
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